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时间:2021-04-22 22:02  编辑:wendj

内容摘要

随着中国市场经济的不断深化,企业竞争日趋激烈,人力资源作为最具活力、最具发展前景、最具收益的战略资源,成为企业参与竞争和谋求发展的主导因素。人力资源是企业最重要的竞争资源。本文通过对民营企业的人员招聘、培训、薪酬管理、绩效考核、激励措施等人力资源管理问题进行了调查分析,认为民营企业在人力资源管理方面仍处于传统人事管理阶段,人力资源管理机构定位低,对培训投入严重不足,且缺乏有效的激励机制。导致的原因有民营企业对人力资源管理重视程度不够,加上受传统中国人情关系的影响,人力资源管理的目标不清,各种管理手段效果不佳。且民营企业生产部门效率不高、不能及时补充货源,销售部门应收帐款回收情况不理想等问题都可以归结到人力资源管理中去解决。要解决这一问题,不仅要提高认识,而且要不断完善人力资源管理体系,在员工激励、人员配置和企业文化建设等方面下功夫。

关键词:民营企业人力资源管理问题对策

目录

一、民营企业人力资源管理相关概念 (1)

(一)民营企业概念与特点 (1)

(二)人力资源管理及其内容 (1)

二、民营企业加强人力资源管理的必要性 (2)

(一)人力资源管理的一般作用 (2)

(二)民营企业的经营规模和人员规模不断扩大 (2)

(三)加强人力资源管理有助于提高民营企业的竞争力 (3)

(四)人力资源管理能够提高员工的工作绩效 (3)

三、民营企业人力资源管理存在的问题 (3)

(一)民营企业管理者自身素质和观念问题 (4)

(二)缺乏人力资源的战略规划和管理者 (5)

(三)企业薪酬激励约束制度不到位及其人员流失严重并缺乏控制 (5)

(四) 家族式管理模式使人力资源获取存在封闭性 (6)

(五)对职位没有进行详细的工作分析 (7)

四、民营企业走出人力资源管理困境的对策 (7)

(一)制定人力资源规划和形成有效的人才梯队 (7)

(二)内部招聘与外部招聘结合的招聘方式 (8)

(三)对管理人员实行年薪制 (9)

(四)民营企业管理资源不足,可实施人事外包 (10)

(五)建立富有凝聚力的企业文化 (10)

五、结论 (10)

参考文献 (10)

民营企业人力资源管理存在问题及其解决对策

一、民营企业人力资源管理概念

(一)民营企业概念与特点

所有的非公有制企业均被统称为民营企业。这是现在对民营企业最普遍的定义。但不同的学者对民营企业还有很多他们自己的看法:

何芳英(2001)认为民营企业是指个体、私营企业、自然人和私营企业控股或由其运营的各种组织形式的企业,而民营经济广义地讲即为各类民营企业的统称,狭义地讲指个体、私营等非公有制企业①。《民营企业家研究》课题组(2001)认为民营企业一般是指非公有制企业。个体经济属于非公有制经济成份,但个体户称不上是企业,因此狭义的民营企业往往就是指私营企业②。邹家华(2002)认为民营企业是指由非政府投资创办的企业由国有民营和民有民营两部分组成一部分是资产所有权与经营权分离,另一部分为资产所有权归企业或创办者和投资者所有欧阳山尧(2005)认为民营企业是指民间私人投资、经营、享受投资收益和承担经营风险的法人经济实体④。华大万(2001)认为所谓民营企业,就是指区别于政府投资的集体企业、私营企业、个体企业、股份合作制企业、乡镇企业,此外,还包括股份制企业中国家不控股的企业,“三资”企业中国家不控股的企业

对民营企业的界定国内著名经济学家厉以宁也提出了自己的观点,民营经济是一个相对模糊的概念,各种不同所有制的企业都包括在内。根据目前国内的具体情况,民营企业至少包括以下六类企业:①个体工商户;②个人、家庭或家族所有的企业;③个人、家庭或家族所有制的企业通过改制而形成的股份制企业;

④通过国有资产重组而形成的,既有国家投资,又有个人、家庭或家族投资的企业;⑤合伙制企业;⑥由公众集资而建立的企业。

基于以上学者的分析,我认为民营企业是指个体、私营企业,自然人和私营企业控股或由其运营的各种组织形式的企业。包括个体、私营企业,乡镇企业,三资企业,国有民营、公有私营企业等组成。

当今社会民营企业有着前所未有的社会地位。从我国民营企业成长发展过程

来看,呈现出如下特点:①民营企业资本来源于非政府机构和个人;②民营企业融资比较困难;③民营企业多未形成规范的管理体系;④多数民营企业还处于初创期,规模为中小型居多;⑤民营企业多集中在第三产业以及新兴的、高科技产业中;⑥民营企业思想观念上较国营企业更接近于市场经济。

(二)人力资源管理的定义及其内容

RM)就是根据企业战略目标,通过工作分析、人力资源规人力资源管理(

H

划、员工招聘选拔、绩效考评、薪酬管理、员工激励、人才培训和开发等一系列手段来提高劳动生产率,最终达到企业发展目标的一种管理行为。

人力资源管理是一个整体系统,由各个人力资源管理环节子系统构成。企业的人力资源管理,首先要制定企业的人力资源管理战略和人力资源计划。在人力资源管理计划的指导下,接下来的工作是从事工作分析,制定工作描述和工作说明书。根据工作分析,企业要招聘员工并且配置员工。在配置员工,利用人力资源的过程中,企业必须注意规划员工的职业生涯发展,并且把员工的职业生涯发展与组织的发展相匹配,形成互为动力的综合发展途径。在企业与员工互相匹配发展过程中,要不断地相互沟通,解决冲突,消除两者共同发展的障碍,保证过程的顺利进行。当企业的人力资源管理工作进行到一定的阶段,就必须对多层次员工的工作绩效进行评估考核,纠正他们工作中的失误,肯定他们工作中的成绩,并就员工下一阶段的工作达成上下级的共识,以便员工形成下一轮的工作计划。在绩效评估以后,要对员工进行激励。包括薪酬方面的激励、福利方面的激励和精神等其他方面的精髓。对绩效评估中表现出来的优秀员工,尤其要加大激励的力度。对表现出来的具有这种那种缺陷的员工,对于企业今后发展需要的员工,企业要进行培训,帮助员工提高知识水平,增进技能水平,使他们在今后的企业经营活动中能适应企业发展的人力资源的需要。最后,根据人力资源系统的整个动作情况,企业要修正或者重新制订自身的人力资源发展战略和人力资源计划,为企业下一阶段的人力资源管理活动再次奠定基础

二、民营企业加强人力资源管理的必要性

(一)人力资源管理的一般作用

首先,人力资源管理在本质上是开发人力资源的工具。企业管理者们可以使用人力资源管理实践,如通过人力资源规划、挑选、培训、评估、薪酬系统等,来吸引、确认和保留高质量的人力资源。其次,在企业获得高质量的人力资源之

后,人力资源管理的下一个目标是鼓励人们表现出支持企业利益的行为。因为人力资源对企业持续竞争优势来说只是一个必要条件,而不是一个充分条件。人力资源潜力的实现,主要表现为人们通过特定的行为允许企业从中获益。因此,人力资源管理是人力资源和企业绩效关系的中间变量。人力资源只有在与正确的人力资源管理实践相结合时,才是有效的。即拥有正确的人力资源管理是人力资源效率最大化的必要条件。这种中间变量角色在一定程度上也解释了为什么许多企业强凋人力资源的重要性,而只有极少的企业能够开发出作为竞争优势之源的人力资源。

(二)民营企业的经营规模和人员规模不断扩大

民营企业的规模不断扩大的同时,如何加强人力资源管理是我们面临的挑战。这几年浙江民营企业的发展是有目共睹的,民营企业的产品产量几年内增长了一倍以上,产品结构也进行了很大的调整。在产品产量增长的同时,如何加强人力资源管理,对人力资源总量进行控制,有效控制劳动力成本,既是提高劳动生产率,有效降低产品成本的一个方面,也是深化改革,扩大内涵再生产,提高企业综合竞争力的一个保证。在这个过程中,我们既要控制人力资源总量,保证劳动生产率的提高,又要提高职工的素质,调动职工的积极性,满足生产的需要。所以,加强人力资源管理,既是我们面临的挑战也是我们必须妥善解决的问题。

(三)加强人力资源管理有助于提高民营企业的竞争力

核心竞争力是在企业内部经过整合了的知识和技能,而这些知识与技能,是体现在企业的人力资源中的。人力资源是形成企业核心能力的基础。而且,企业发展新的核心能力必须不断建立在发掘自己的人力资源优势上。因此,人力资源竞争力成为企业持续成长发展的决定性因素。

对于一个企业来讲,合格的经营者及决策班子是其经营成败的关键,高素质的管理队伍成为企业高效率投入产出的基础,足够的精良的技术人员及操作队伍决定其提供的产品和服务的质量,可以说,人才是企业最重要的资源。对于民营企业来讲尤其如此。入世后,跨国公司将会把吸引、争夺人才作为竞争战略的重要部分,因此,处于劣势的民营企业要抓紧制定人才战略作为根本大计,加大投入,培养各类所需人才;从工作环境和待遇方面创造机制条件来引进和留住人才;采用现代激励机制挖掘内部人才资源的潜力,最大限度地提升企业的市场竞争力。

(四)人力资源管理能够提高员工的工作绩效

根据企业目标和员工个人状况,企业运用人力资源管理创造理想的组织气氛,为员工做好职业生涯规划,通过不断培训,进行横向纵向岗位或职位调整,量才使用,人尽其才,发挥个人特长,体现个人价值,促使员工将企业的成功当成自己的义务,鼓励其创造性,营造和谐向上的工作氛围,培养员工积极向上的作风,转变员工的思想,改进员工队伍的素质,使员工变被动为主动,自觉维护并完善企业的产品和服务,从而提高员工个人和企业整体的业绩。在具体运作中实行员工岗位轮换制,通过轮换发现员工最适应的工作种类,确保企业组织结构和工作分工的合理性及灵活性,从而提高员工的工作绩效,全面提高企业工作绩效。

三、民营企业人力资源管理存在的问题

A 公司是一家民营企业,经过几年来的打拼及股权重组等,企业经济效益在当地已经攀升到了中等水平,并具备了一定的原始积累,正面临着如何做大、做强和持续经营。但随着知识经济的到来,公司在人力资源管理方面的现状和公司的发展战略显得格格不入。

A 公司现有员工 60 多人,企业管理者和所有者融为一体,没有专门的人力资源部门,各部门人力资源管理由各部门自己制定管理规则,由总经理批示后各自执行。其中行政人员的任命都是由总经理亲自负责,车间工人的招聘则由生产厂长负责。工资结算、年终奖、销售提成等则由各自负责的部门主管进行安排,总经理负责审核。

A 公司的人力资源制度都分散在各岗位制度中,例如生产部门的员工考勤、工资分配,工作规则等制度都能在其岗位职责中体现,销售人员的出行管理、费用管理等在其岗位职责中也都有明确规定。

A 公司对每个不同的部门制定了不同的薪酬制度,对销售部门采用基本工资公司福利待遇为一视同仁,只要工作满 3 个月,公司为其购买养老保险,并且每年两次的福利物资发放。

民营企业人力资源管理存在如下的问题:

(一)民营企业管理者自身素质和观念问题

除了一些集团化发展的大企业及一些从事高科技行业的企业人才素质较高

之外,大部分民营企业的管理人才学历普遍偏低。根据私营经济网的统计资料,有70%左右的民营企业主看不懂财务报表,90%以上的民营企业主不懂英语和计算机。

在A公司的管理人员队伍中,最高学历是中专,这可想而知管理人员中会有几个知道人力资源管理是如何重要呢!也许只有在实践中发现一些人力资源管理方面的问题,但他们并不知道这是属于哪一类的问题,只知道怎么解决。例如公司在 2006 年年底总结的时候发现,公司的应收款已经严重超出公司资金能承受的范围,并且有很多应收款帐龄比较长,由业务员自己追回具有很大的难度,公司结合当时的情况提出要增加一个专门负责应收帐款追回的职位,通过增加这个职位,同时也针对职位的特殊性招聘了专业的人才,这使得 2007 年的年底应收款报告同比减少了不少应收款。其实这样的职位规划还有很多,但公司管理人员认为这仅仅是一个职位的增加或减少,却不知道其实这其中透露着很多人力资源管理的问题。

(二)缺乏人力资源的战略规划和管理者

民营企业在制定发展战略时,往往忽视人力资源规划,也不考虑本企业的人力资源状况及本企业的人力资源体系能否有效的支持企业发展的战略,人力资源与企业发展战略不匹配。大多民营企业人力资源管理很少从公司战略层面来考虑,没有根据公司战略发展的需求来配置和引进人才,觉得缺少人了便去人才市场去随便招个人来用,不合适然后又让他走。很少考虑目前公司处于哪一个战略阶段,该配置什么样的人才。于是便出现了配置的人员能力和素质不符合岗位的要求,引进的人才只能适应短期应急需要,不能满足企业长远发展的需要的现象。所以老板总觉得公司可用之才没有,平庸人却很多。

A 公司也是众多不重视人力资源战略规划的中小民营企业之一,每次只有在缺少人手时才会想到引进人才,而不是有一系列的用人规划,把每一个阶段需要的人才都提前安排好。按 A 公司的五年发展规划,公司在生产、销售、市场、品牌、资本运作及管理等各项指标均在五年内处于行业前列,在这样前提之下,我们公司各部门人力资源的配备,均要达到行业前列。实际上,A公司目前的中层干部大多数还是考经验管理的创业老功臣,这些人学历不高,学习力不强,根本无法和竞争对手相比,从某种程度上说很难胜任现在的岗位,更不用说将来了。老板觉得再这样下去公司的战略很难实现,就想引进新的人才,但很少引进的高

端人才,大多是一些平庸的人。这里的原因是,高端的人才薪酬要求较高,公司一时难以满足,而平庸的人要求较低,容易满足,所以老板常说人才难求目前,大多数民营企业没有设置专门的人力资源管理机构,已设置人力资源部门的功能仍停留在传统的人事管理范围内。机构设置不到位,缺乏部的企业

,

专业的人力资源管理者与现代人力资源正规化、专业化管理极不协调。

就A公司而言,其没有设立专门的人力资源管理部,更不用说人力资源管理人员了,其中行政人员的任命都是由总经理亲自负责,车间工人的招聘则由生产厂长负责了。工资结算、年终奖、销售提成等则由各自负责的部门主管进行安排,总经理只负责审核。

(三)企业薪酬激励约束制度不到位及其人员流失严重并缺乏控制

大多数民营企业过于强调组织中的管理制度和管理程序的制定,忽视建立和健全企业的激励机制。许多民营企业家只考虑到了赫茨伯格双因素理论中的保健因素而忽视了激励因素,单一的激励手段不能提高员工的工作激情,员工使用效益没有达到满意化。

但也有许多民营企业已经认识到了人才的重要性,并以较高的工资收入或其他物质激励方式吸引人才、留住人才,制定出一系列薪资福利制度。但由于缺乏科学合理的绩效考评、评估体系及与之配套的相关措施,这些薪酬制度往往流于形式,起不到应有的激励作用。

A 公司在企业采用物质激励时,没有根据科学的考核评估机制,在分配时只是凭主管的个人判断,以至于分配不合理,缺乏依据,则往往是企业花了钱却收到激励的预期效果。

。且流失的人才大民营企业中存在着严重人才流失现象,员工流失率高达

25%

部分是企业的中坚力量,具备一定的管理经验和专业技术特长。

在民营企业中,没有现代人力资源管理的理念,对人的管理强调通过“控制”和“服从”来实现人与事相适应,而忽视人的才能的发挥。在民营企业中,企业前景不明朗或内部管理混乱,员工职业生涯计划难以实现,工作压力大,缺乏职业安全感,个别企业薪酬结构不合理,工作标准过高等原因都不同程度地导致员工跳槽。

在 A 公司中,这几年下来,进进出出的人不计其数,还有很多因为个人关系出去后又进来,这些情况都严重阻碍了公司的有序工作。特别是销售部门的人

员流动,销售员离职之后一般会去同行业的公司就业,那就意味着公司将失去一批业务单位,并且有泄漏公司机密的隐患。

(四)家族式管理模式使人力资源获取存在封闭性

据中国社会科学院抽样调查,私营企业的私人股份所占比例在 90%以上,其中量大的股东所占比例高达 66%以上,处于绝对控股地位;还有其他同姓兄弟也占相当比例,大约为 14%。根据最新的一次全国民营企业普查资料.民营企业内部已婚企业主的配偶 50.5%在本企业从事管理工作,9.8%负责购销。已成年子女 20.3%在本企业从事管理工作 13.8%负责购销工作。

且民营企业,出于成本考虑,很少通过专业的职业中介机构招募新人,大部分是由创业者本人挑选而招进的,或通过他人的介绍。一般来说,经营者与其雇员之间有良好的私人关系,对雇员也比较了解,但是,有时由于经营者个人的原因,比如其性格、经历、成见等原因,造成用人不当,给企业造成损失。另外,有时出于情面上的考虑,很难做出开除职工的决定。

在 A公司的基本情况介绍中已经提到该公司几乎所有的中层管理人员都是老板的至亲,这种家族式的经营是依靠亲戚、朋友这种纽带建立起来的。在企业创业初期的时候由于极大的创业热情和相互之间的信任,使公司各方面都能够有序发展。但现在公司已经发展一定规模,弊端就很明显地暴露出来,企业发展的历史习惯使得他们在用人方面常表现为对外人不放心、任人惟亲、过分集权、论资排辈等。在激烈的市场竞争中,企业人力资本质量的高低和数量的多寡是影响企业生存和发展的决定性因素。该企业在用人时首先考虑到亲人,限制了高级人才的进入,减小了企业的用人范围;而该企业内部未必有合适的人才,由此造成人力资源质量递减。

在对民营企业进行调查时也发现了这样一个问题,除了几家规模较大的知名企业外绝大多数是家族管理式的企业。这些企业在创立之初经历了比较好的发展,但随着行业整体的发展,需要他们以更为有效的管理来面对激烈竞争的时候,却发现在家族内部环境中成长起来的子女们根本无力带领企业进行良性发展,以致于很多企业面临困境。

(五)对职位没有进行详细的工作分析

对职位没有进行详细的工作分析,在招聘录用时标准模糊;或者因为提供的薪水较少,在没有更多有经验的人员可供挑选的情况下,又不得不挑选没有经验

的人才充实。有实力的公司在人力资源配置上,多表现高低配置,即高能力的人配置到低位置上,而实力不足的民营企业在人力资源配置上,多表现低低配置,即低能力的人配置到低位置上。结果出现了这样一种状况:有能力的职工的才能得不到发挥,影响其积极性;而经营者却忙于应付日常的琐事,无暇进行有效的管理。

A 公司在人员录用时非但没有进行详细的工作分析,一般就把什么人往什么部门塞就完事了,员工的工作都由自己和组长安排,或者偶尔生产厂长出面调整一下不规范的工作方式。对于行政上的录用就更简单了,在录用时进行一个简单的面谈后,今后的工作全部由自己安排。

四、民营企业走出人力资源管理困境的对策

(一)制定人力资源规划和形成有效的人才梯队

1.制定人力资源规划

首先民营企业的人力资源管理要有规划,但规划期不能过长,要有弹性,有逐步修正的余地,这是由民营企业自身规模小、人员需求难预测、人员流动量较大等特点所决定的。其次,在规划中必须对人员获取的环节进行合理的设置,以便使企业在获取员工的过程中尽量缩短周期,降低费用,提高效率,增强应变能力。最后,企业主要管理者对人力资源规划是否重视,企业的发展战略和市场信息是否能及时传达给人力资源部门,是人力资源规划是否有实效的一个决定性因素。

A 公司的企业人力资源战略规划可以从两个角度去实现,一从生产车间开始,每个生产小组制定各自的生产计划,由生产厂长汇总、调度。二从业务员着手,根据公司的年度计划,制定各自的营销计划,由销售经理汇总后和总经理确定该年的业务员招聘或辞退计划。再将生产车间的生产能力和营销计划相结合,制定出生产车间的人力资源规划。

任何一个企业其员工都是由不同职务层次的人员构成的,毫无疑问,每一层次都要有一部分优秀的人员。整个人员结构犹如一个金字塔,层次越高,人员越少。而每一层次中的优秀人员不仅在本层次中起着模范带动作用,还充当着一个向上一层次补充人才的作用。如何作好每个层次员工的管理工作和人才培养就是如何建立一个人才梯队。

在雅士利集团担任了五年营销副总的吴迪年,从一加盟雅士利,就已经在着手营销人才梯队的培养建设,“如果哪一天,我离开了雅士利,雅士利依然能够照常运作,那才是我,一个营销负责人的成功。”吴迪年的人才培养观具有普遍的代表意义。

五年中,吴迪年为企业培养出了

多位省级经理。每年他都会亲自从高校中

20

挑选人才,进到企业先做理论培训,然后派可以信得过的或者有能力胜任团队管理的省级经理来训练他们。对于一个有潜质的员工,首先要保证他的成长是在没有出错的培养机制和有责任心的团队管理之下。其次,对于省级经理的培养,吴迪年总是早做人才储备,从现有的组织中,举行储备经理的培训,以备不时之需。第三,以主体培养为主,但也要不断吸纳新的人才进入,新人的加入在给老员工带来压力的同时,也在推动着老员工的不断成长。我们其他的公司中也可以借鉴雅士利的个案,重视人才梯队的培养,以确保在人才流失时及时从公司内部的储备人员中选拔。

(二)内部招聘与外部招聘结合的招聘方式

内部招聘,从企业内部培养和选拔人才,是成本最低,很多情况下也是效率最高、效果最好的方式。其具体做法很多,但主要是要有一套系统的内部培养和选拔体系。民营企业由于自身条件的限制,它的选拔对象相对较少,所能投入的资金和实践也相对少,所以培养和选拔工作要有重点、有针对性。

外部招聘,外部选聘是企业选拔人才的重要途径,因其来源广泛,企业较易获得所需人才。外部选聘的方式和来源也很多,主要有:①通过人才市场选聘:中小企业要树立信心,积极参与人才市场上的竞争,利用企业所创造的、如前所述的各种条件,努力招聘适用人才;②加强与科研部门、高校联系合作,从中发现和挖掘人才。③从别的企业特别是同行的企业挖掘人才

(三)对管理人员实行年薪制

我国目前许多企业对总经理和部门负责人实施的是年薪制,即事先制定一个业绩基数作为年度业绩考核的依据,如果完成了该业绩基数,则可以获得相应的年薪,其中超出的部分还可以获得相应的奖励。

虽然年薪制在企业的应用已较为广泛,但在实际应用中仍存在一些问题,其中最亟待解决的就是如何制定出一个较为合理或是激励效果较好的业绩基数。利用联合基数法确定年度业绩基数,就是让企业高管人员自己上报一个能完成的年

度业绩基数,通过超额奖励系数和少报惩罚系数机制的设计,使得高管人员只有在如实上报年度业绩基数时才能获得自身的最大收益。

(四)民营企业管理资源不足,可实施人事外包

人事外包,是人力资源管理的一种新形式,近年来,在世界范围内日益兴起。所谓外包是指这样一种做法,即企业通过与外部的业务承包商签订合同,让他们为企业提供某种产品或者服务,而不是在本企业内部使用自己的雇员来生产这种产品或提供服务。

(五)建立富有凝聚力的企业文化

民营企业应当有意识的建设企业的文化,使之能成为企业的最为关键的核心竞争力。我国民营企业长期以来缺乏对企业文化建设的重要性的认识。一个企业的文化,尤其是强势文化,会强烈地影响员工对企业的根本看法,并影响该企业的领导风格、领导方式、组织的结构及其关系、企业控制职能的应用方式。

五、结论

企业的前进,组织的发展,归根结底要依赖于人的推动。浙江民营企业非常多,但在物竞天择的过程中,由于自身或环境的因素使其在参与激烈的市场竞争时感到力不从心,发展困难,甚至存活率不高,人力资源是民营企业赖以生存和发展的重要因素。但就目前的情况来看,民营企业的人力资源管理工作仍很不到

公司为例,就其人力资位,人力资源管理未能成为企业发展的发动机。本文以

A

源管理方面存在的问题,以及相应的对策提出了粗浅的看法。希望能够起到抛砖引玉的作用,使民营企业的人力资源管理问题受到广大学术界、理论界和政府部门的关注、支持和帮助。

参考文献

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[2] 彭剑锋. 人力资源管理概论[M]. 上海:复旦大学出版社,2010

[3] 刘善仕. 中国企业高校工作系统研究[M]. 华南理工大学出版社,2011.

[4] Jeffrey P·feffer. 人力资源方程式[M]. 北京:清华大学出版社,2012 .

[5] 吴晓求,应展宇. 激励机制与资本结构:理论与中国实证[J]. 管理世界,2012.

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